Ar skiriasi kuriančių ir kūrybiškumo nenaudojančių žmonių smegenys?

Neuromokslas apie kūrybiškumą ir inovacijas Inovacijos

Ar skiriasi kuriančių ir kūrybiškumo nenaudojančių žmonių smegenys? Neuromokslas apie kūrybiškumą ir inovacijas

Parengė dr. L. Mačiukaitė

Nors mes nuolat girdime, kad sudėtinga ir nuolat besikeičianti verslo aplinka reikalauja kūrybinės lyderystės bei specialistų bendradarbiavimo (Kuoppala et al., 2008), kurti gali būti iššūkis smegenims.

Kūrybiškumo pavyzdžiu Lietuvos versle galime laikyti „Vinted“. Įdomu panagrinėti kaip vienaragyje „Vinted“ vyksta kūryba. Čia komandomis dirba įvairių specialybių darbuotojai (produktų vadybininkai, dizaineriai, analitikai ir inžinieriai) ir būtent jų sinergija sukuria rezultatą. Jau seniau pastebėta, kad kūrybiškumui, kaip gebėjimui spręsti problemas, kurti naujus sprendimus, reikia komandos. Užsidariusio kūrybinėse kančiose vienišo kūrėjo įvaizdis išties nelabai atitinka šiuolaikinių dinamiškų poreikių. Viena iš „Vinted“ sėkmės priežasčių – nuolatinės inovacijos produktų, procesų ir žmogiškųjų išteklių vadybos srityje. Darbuotojai „Vinted“ įmonėje turi galimybę kurti savo pasirinktus projektus. Įmonėje taikomas dizaino mąstysenos ir dizaino sprinto (angl. design sprint) metodas. Tai spartus penkių dienų procesas, kurio metu komanda privalo ne tik sugalvoti idėją, bet ir sukurti jai dizainą, ją ištestuoti bei pritaikyti vartotojui. Šis metodas padeda verslui įgyvendinti idėjas kuriant naujus produktus, jų prototipus ir leidžia juos išbandyti kartu su klientais. Šio proceso metu naudojami įvairūs eskizai, kuriais apipavidalinta idėja tampa prototipu ir po to yra įgyvendinama (G. Žemaitaitienė, 2022).

Apžvelgiant pasaulines tendencijas dėl darbuotojų įsitraukimo, lojalumo ir produktyvumo rezultatų daugelis bendrovių kopijuoja ir „Google” darbo kultūrą.

Kūrybiškumas yra „Google“ šerdis – darbuotojai penktadalį darbo laiko gali skirti savo pasirinktai sričiai, burtis į grupeles ir spręsti įvairias užduotis, kurios nebūtinai susijusios su tiesioginiu jų darbu, tačiau reikalauja kūrybiškumo.

Rezultatas – tokie žinomi „Google“ produktai kaip „Google News“, „Gmail“, „AdSense“, ir kt. (G. Simanauskienė, 2016). Tad kaip sukurti inovacijoms ir kūrybiškumui palankią aplinką?

Lyderystė ir komandinis kūrybiškumas yra vienas iš pagrindinių įmonių inovacijos veiksnių. Inovacijos užima svarbią rolę neramiame ir konkurencingame verslo pasaulyje, kuriame būdingi nuolatiniai žinių ir technologijų pokyčiai bei raida (Bagheri ir kt. 2022). Kūrybingas problemų sprendimas skatina efektyvią lyderystę, nes tai vienas iš vadovo kompetencijų aspektų. Kūrybinę kompetenciją galima ugdyti mažinant darbuotojų baimes ir skatinant pasitikėjimą siekiant konkrečių rezultatų. Kūrybinis mąstymas yra būtinas norint dalyvauti sudėtingoje verslo (ir net verslo) aplinkoje ir spręsti problemas (Sternberg, 2002).

Harvardo universiteto neuromokslinikų tyrimas, atliktas su 160 savanorių taikant fMRI, kėlė hipotezę, ar skiriasi kuriančių žmonių smegenys nuo tų, kurie nenaudoja kūrybiškumo darbe. AR gali kūrybinė veikla keisti smegenų struktūrą? Rezultatai atskleidė smegenų skirtumus trijose smegenų srityse:

  1. Tinkle, kuris atsakingas už svajojimą ir vaizduotę.
  2. Tinkle, kuris sprendžia kas šiuo metu reikalauja labiausiai dėmesio.
  3. Tinkle, kuris stebi mūsų elgesį.

Kūrybiškumu užsiimančiose smegenyse šie trys tinklai tarpininkauja tarpusavyje ir sukuria įspūdingiausias idėjas.

Neuromokslininkų išvada patvirtino, kad kūrybiškumu užsiimančių žmonių smegenys įdarbina tuos smegenų tinklus, kurie įprastomis sąlygomis neveikia kartu. Tokia savybė sukelia minčių lankstumą (Beaty at al., 2018) ir kuria netikėtas sąsajas.

Kūrybiškos užduotys skatina ir organizacijos kūrybinę aplinką. Lyderiai skatina kūrybiškumą aktyviai įsitraukdami į procesus, kurie gali duoti kūrybinių rezultatų. Darbo aplinkos įgalinimas leidžia darbuotojams pasiekti šiuos rezultatus (Zhang et al., 2019). Vadovai, kurie skatina darbuotojų kūrybiškumą padeda komandai pagreitinti inovatyvius sprendimus. Taip pat ir socialinė darbo aplinka skatina kurti. Kuo daugiau organizacijos žmonių bendradarbiauja tarpusavyje, tuo didesnė tikimybė generuoti idėjas, kaip dalijimąsi žiniomis tarpusavyje. Taip pat fizinė aplinka pvz. apšvietimas, biuro atmosfera, temperatūra, gamta, garsai, vaizdai gali skatinti arba trukdyti kūrybiškumui.

Harvardo verslo mokyklos lektorius Claudio Fernandez-Araoz (2018) teigia, kad kūrybiškumo kompetencijoms ugdyti organizacijose svarbus yra smalsumas. Jis apibrėžė 5 smalsumo formas:

  1. Jautrumas trūkumams, kai įgaliname smalsumą sprendžiant iškylančias problemas.
  2. Socialinis smalsumas, kai rodome smalsumą nuoširdžiai klausydamiesi ir stengdamiesi suprasti kitus žmones.
  3. Džiaugsmingi tyrinėjimai, kai gebame parodyti susižavėjimą pasaulio stebuklais.
  4. Streso toleravimas padeda mūsų smalsumui. Tai leidžia prisiimti riziką ir neužtikrintumą su kuriuo galime susidurti žengiant į naujas verslo sritis.
  5. Jaudulio ieškojimas irgi yra smalsumo forma. Tai padeda imtis rizikos ir patirti naujus dalykus.

Kūrybiškumui darbo aplinkoje reikalinga lyderystė, kultūra, fizinė darbo aplinka, adekvati laisvė, iššūkių reikalaujantis darbas, tinkami ištekliai, palaikantis vadovas, įvairūs ir komunikabilūs kolegos, bendradarbiavimo jausmas ir kūrybiškumą palaikantis organizacijos valdymas.

Nwachukwu, 2020

Kūrybiškumas tapo viena svarbiausių kompetencijų šiuolaikiniame pasaulyje. Ir nors atrodo, kad tai savaime suprantama, visgi kūrybiškumo gebėjimai turėtų būti nuolat ugdomi. Mūsų smegenys gali priprasti (ir tuo pačiu atprasti) dirbti kūrybiškai. Mąstyti kūrybiškai yra pastangų reikalaujanti veikla. Tad, jeigu jus domina smegenų treniruotė, susiekite su mumis!

Naudoti šaltiniai:

  1. Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J. and Vainio, H. (2008), ‘Leadership, job well-being, and health effects: A systematic review and a meta-analysis,’ Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50, 904-915.
  2. Sternberg, R.J., Kaufman, J.C. and Pretz, J.E. (2002), The creativity conundrum: A propulsion model of kinds of creative contributions, New York: Psychology Press.
  3. Zhang, Q., Sun, S., Zheng, X. and Liu, W. (2019), ‘The role of cynicism and personal traits in the organizational political climate and sustainable creativity,’ Sustainability, 11(257), 1-17
  4. Nwachukwu Chijioke and Hieu Minh VU “Creative Leadership and Creativity: An Overview” Proceedings of the 36th International Business Information Management Association (IBIMA), ISBN: 978-0-9998551-5-7, 4-5 November 2020, Granada, Spain.
  5. Bagheri, A.Akbari, M. and Artang, A. (2022), „How does entrepreneurial leadership affect innovation work behavior? The mediating role of individual and team creativity self-efficacy”, European Journal of Innovation Management, Vol. 25 No. 1, pp. 1-18. https://doi.org/10.1108/EJIM-07-2020-0281
  6. G. Žemaitaitienė. Apsilankymas pirmajame Lietuvos vienaragyje “Vinted” praplėtė studijų horizontus. (2022) https://www.mruni.eu/news/apsilankymas-pirmajame-lietuvos-vienaragyje-vinted-praplete-studiju-horizontus/
  7. G. Simanauskaitė. 6 sparčiai populiarėjančios darbuotojų motyvavimo priemonės. (2017). https://www.lrt.lt/naujienos/verslas/4/161947/6-sparciai-populiarejancios-darbuotoju-motyvavimo-priemones
  8. Roger E. Beaty, Yoed N. Kenett, Alexander P. Christensen, Monica D. Rosenberg, MAthias Benedek, Qunlin Chen, Andreas Fink, Jiang Qiu, Thomas R. Kwapil, Michael J. Kamne, Paul J. Silvia. Robust prediction of individual creative ability from brain functional connectivity. (2018). Creative Connectomes.
  9. Claudio Fernandes-Araoz, Andrew Roscoe, Kentaro Aramaki. From Curious to Competent. (2018). Harwrd Business Review.